元璟资本陈洪亮:投资To B不是追风口,而是深耕每一个行业变革

来源:数字观察

作者:李夜

2019-01-17 09:29:05

企业服务领域,与其考虑模式上怎么差异化竞争,不如在现有业务、客户和产品上形成差异,加深壁垒,拓宽护城河。

文: 马继伟

编辑: 窦悦怡

采访: 窦悦怡,马继伟

“企业服务还是按照自有逻辑往前走。我没看到风口突然爆发的迹象,也不觉得企业服务投资在2018年是所谓的追风口。”元璟资本合伙人陈洪亮在采访时表示。

他也不认为2018年BAT的高调入局,是企服发展的节点性事件。他提到,目前来看人才还是更愿意流到To C企业,“To C企业的爆发力更强,估值更高”,做To B企业,仍然会碰到人才流动上的困难。“企服的发展节奏由自身特色决定,不会因为资本、媒体的关注度上升了,便发生显著变化。”

如果企服发展提速过快,陈洪亮觉得反倒不是一件特别好的事。这无疑违背企服发展的规律和常识。

“在美国,企业服务的发展经历了三、四十年,中国的互联网发展使其大大缩短,但我仍然认为企业服务是长期风口,是需要深耕的慢牛。”

在采访过程中,i黑马&数字观察发现“规律”、“常识”、“逻辑”等是常被提及的高频词汇。陈洪亮曾入职阿里巴巴7年,历任淘宝卖家运营事业部总经理、手机淘宝社会化运营负责人。主导投资项目包括Rokid、袋鼠云、默安科技、法大大、聚水潭等企业服务项目。也投了每日优鲜、蛋壳公寓、二更、开始众筹、东家、小电科技、垂衣等消费项目。

(元璟资本合伙人陈洪亮)

无论多忙,他都会抽时间参加被投企业的董事会,和企业一起梳理运营的过程数据和结果数据(财务数据、现金数据等)。“一个公司要通过产品和用户、第三方供应商发生交集,这些东西的不同,会衍生出不同的成长路径。”

陈洪亮希望能用阿里积累的运营known-how帮助创业者从PPT的第一页走到最后一页。“对于我们来讲,要判断到底谁有机会从会议室里走出去,走到PPT的最后一页。对于投后来讲,我们可能也会愿意利用我们原来的人脉、原来的经验跟企业梳理它们的一些变化。”

以下来自陈洪亮的分享。

2016年,元璟资本布局企服的第一年,整个移动互联网对产业的渗透开始从C端转向B端。这是陈洪亮三年前看到的趋势。

早期,移动互联网在游戏、娱乐、电商、本地生活服务等偏C端的场景首先爆发。但是C端场景化这一波过去之后,技术并没有带来下一个大的跳跃,也没有带来新一波人口红利。

在下一代计算平台没有出现之前,相对To C创业,现在To B创业的机会比以前更大了。“变革首先发生在C端,然后渗透到B端。产业渗透开始倒逼B端发生变化。”

新形势下,流量红利消失,To C企业从“抢占阵地”、“抢流量”的比拼,过渡到效率竞争的新阶段,比拼深度运营和深度服务。“谁做得更深,用户抓得越牢。用户黏性就高。”在比拼效率的时候,它们愿意让一些To B公司帮助自己提升效率。

陈洪亮认为,To C企业,在移动互联网红利里赚到了钱,愿意花钱买效率,为提升效率的公司付费。此外,这些公司的创始人,是跟着互联网长起来的一代,天生亲近互联网,愿意用技术来改变公司,花钱买服务。

随着面向消费者的“前端”业务形态进一步丰富,后端产业链环节也正在受到影响和重塑,这为企业服务的发展提供了市场机会,而付费意愿的养成则在客观上解决了To B企业发展的收入难问题。在陈洪亮看来,这三点是企业服务成长的内在动力,而并非取决于资本的推动和市场的关注。

而一批基础企业服务平台的涌现则在客观上帮助企业服务公司解决了获客难的问题,这是来自平台型企业的红利,类似于美国Salesforce,国内出现了一大批企服平台公司,它们大大降低了To B企业的获客难度。“有人趟平了基础的路,就像淘宝卖家之所以做电商更容易,是因为淘宝趟了一条路。”陈洪亮认为阿里云、钉钉、企业微信正在做这样的事情。

那么,哪些To B领域将会首先发生变化?“消费品领域的企业服务可能会先变化。”陈洪亮说。

“C端有更加多样化、快速响应的诉求,这会倒逼To B企业能够快速响应这一需求。比如服装行业里做快速反应,快返对供应链提出了更高的要求。比如聚水潭的客户最初是电商,而不是传统服装企业。再比如法大大,最先服务的是携程、美团、互金等互联网公司。在服务这些公司的同时,它们把内功练好,再去切传统企业。”

“三化”是元璟资本投资企服的投资逻辑之一,也是陈洪亮多年投资观察所得到的结论。

“三化”指的是IT化、云化和数据化。IT化指的是一家公司首先要有基本的IT设备,“前提是人和机器哪个更划算?一家用人的公司是没有机会渗透进去的。”

云化,指的是阿里云、腾讯云、华为云等的兴起,降低了企服公司的创业门槛。

数据化通过IT化、云化沉淀更多的数据,再用人工智能方式去做更多之前企业提供不了的服务。

“三化”,在陈洪亮看来,是有顺序的。“这是自然而然的,是其历史规律在里面。”陈洪亮曾看到一些数据公司,跳过IT化、云化,直接切数据。他颇为担心“切口不够深入。”

“IT化讲的是说你能不能把企业的业务链条线上化?你能不能切到整个业务流程里?如果说业务已经IT化,本质上讲的是企业服务能不能切到企业整个业务链条里面。或者说,如果一周不提供这个服务,你的客户企业会变成什么样子?”

陈洪亮由此得到两个结论:第一,“切业务链条。”第二,“切到的业务链条能不能用云化的方式搬到云上。搬到云上的目的是能够更好地提供多家的服务,这里面可能会有产品化的部分。”他认为,云化这件事情挺难的,“你会碰到很多定制化要求,因为你要对我的链条、流程进行服务,所以你必须按照我的流程来。”

“只有做到IT化、云化,你才能真正地为企业提供所谓的刚性的服务。刚性的服务指的是必须付费的刚需。”陈洪亮认为,“有了前两步,再去看数据,我会认为数据是副产品。因为IT化和云化,大量数据沉淀下来。这个数据不是从U盘拷出来的,而是在企业业务流程里流转的,是从你改造的企业流程上下游的环节当中自然产生的。

IT化针对的是一家企业,云化则是从针对一家企业的流程改造升级为针对多家企业的流程改造,在此基础上,形成多企业、多流程之间的协同。

“因为切到了上下游,云化可以使企业服务能够有上下游服务企业的可能性。我们看到,更多创业公司开始以 SaaS 系统为起点,进一步拓展到产业的上下游。To B公司可以再加工流转完的数据,可以以此为基础提供很多增值服务。增值的部分有可能是数据带来新的价值。”

“互联网的发展使得三化的浪潮在中国有一个并发的机会,但是具体到某一家企业,具体到某一个功能需求,我们还得循序渐进,一步一个脚印,做企业服务的天生没有捷径。”陈洪亮表示。

眼下,中国拥有数量庞大的中小企业,孕育着大量待改造的机会,这是To B企业的机遇,亦是挑战。在此形势之下,To B创业者需要做出正确的抉择才有可能胜出。它们需要正确处理好许多发展过程中的问题,比如销售、产品和运维孰轻孰重?如何选择在定制化、产品制之间选择?如何差异化竞争?如何与入局的互联网巨头共处?

在销售、产品和运维的侧重上,陈洪亮认为再怎么强调销售的重要性也不为过。 “企业要活下去,销售是最重要的。特别是在经济不好的情况下。”但是在陈洪亮看来,企业服务公司既要有对销售基因的渴望,但长期而言本质还是是一个相信产品、系统的创业者更为重要,“这对企业长期发展非常关键,我们希望找到耐住寂寞,天生对系统和产品有信仰的人。

他希望创业者哪怕现阶段做的是定制化,但也要有把定制化的产品或者解决方案“抽象化”、“产品化”出来。“因为抽象化、产品化可能在短期内,看不到它对收入的影响。但在三年和五年之后,它会影响甚至定义这家公司能成为一家什么样的公司。”

陈洪亮认为定制化和产品化天生是一对矛盾体。没有办法在公司经营层面简单地取一个平衡,只有花大力气找到定制背后可能的“PaaS”层抽象产品,才有机会建立起自己的壁垒。

企业服务做深了之后,能够从单点渗透做到多点渗透。换言之,能够从帮企业解决单点问题变成帮企业解决多点问题。两者的区别在于单点服务容易变成定制化,而多点服务容易变成产品。原因有二:一,客户对你的依赖度提升了之后,它对你的定制化的需求不如对服务需求来得高。二,从企业内部和跨企业之间的协同容易做成标准化,而仅在一个企业内部,容易做成定制化。”

陈洪亮不赞同为了模式上的差异化而差异化。

“因为一个模式起来了之后,同质化竞争起来得比较快。为了模式差异化而差异化,反而把自己逼到墙角。企业服务领域,与其考虑模式上怎么差异化竞争,不如在现有业务、客户和产品上形成差异,加深壁垒,拓宽护城河。因为差异化本身不是企业的目的,抓住你想服务的客户,持续深耕行业,也许差异化会自然形成,但绝对不应该成为企业的目的。”

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